Soner SELÇUKLU
Yöneticiliği, sözcüğe takılmadan kavramsal çerçevesiyle gerçek yerine yıllar sonra oturtabildim. Sanıyordum ki yönetici, astlarının faaliyetlerini örgütsel amaçlar doğrultusunda yöneten ve çeşitli becerilerle birlikte inisiyatif ve otoritesini kullanan kişiydi.
İlk girişim yolculuğum ve arkasından gelen yılların öğrettiği başka şeyler de oldu. Öyle ki yukarıdaki tanımın yenilenmesi gereken bir parçası vardı. Yönetim yalnızca iş ortamında hiyerarşinin basamaklarında yukarıdan aşağı güç kullanımına ilişkin bir yaklaşımı anlatıyordu. Anladım ki, başkalarını yöneten değil kendisini yönetmeyi bilen, başkalarını da yönlendiren kişiydi… Zaman yönetimi, stres yönetimi, öfke kontrolü, planlama, raporlama, yazışma kültürü, konuşma tarzı, kılık kıyafet, kurallara uyma, sorun çözme, etkili iletişim, sistem anlayışı, toplantı yönetimi, çatışma yönetimi, motivasyon gibi becerilerden önce gelen kendini yönetme becerisiydi. Çünkü astların yöneticisinden gördüğü ve kopyaladıkları yalnızca iyi taraflar değil olumsuz yönleri de kapsıyordu.
Hizmetlerim sırasında çok sayıda farklı yöneticiyle etkileşim içinde oldum. Buna karşın 5-10 grupta toplayacağım profillerle karşılaştım.
Görev tanımına odaklılık, yöneticiyi yetki ve sorumluluk bağlamında mekanik bir kurgu içine sokuyor ve davranışlarını şekillendiriyordu. Oysa alt, orta, üst hangi düzeyde olursa olsun hepsinde, bulunulan pozisyonda saklı olan role odaklanmak gerekiyordu. “Görevler” kişiyi sınırlarken “roller” esnek ilişkiler içinde danışmanlık, koçluk, koordinatörlük ve denetleyen olmayı ve bunları duruma göre dengeli kullanmayı içeriyordu.
Görev tanımına odaklı yöneticilerin davranışlarının kökeni nereye dayanıyor?
Araştırınca, kişiliğin de bir değişken olarak etkisini göz ardı etmeden, yönetim tarzının belirlenmesinde geliştirilen benlik duygusunun rolünü gözlemledim.
Geliştirilen benliklerden genel hatlarıyla kısaca bahsetmek istiyorum. İnsanlar doğum sonrası bebeklikten çocukluğa giden bir yolculuk yapıyorlar. Önce çocuk benliğini öğreniyorlar. Bu benlik üzerinde ergenlik ve gençlik çağını inşa ediyorlar. Yaşanan deneyim aynı zamanda, anne-baba ve çevre etkisiyle diğer iki benliğin oluşturulmasına ilişkin temelleri de atıyor. Bunlar “ebeveyn ve yetişkin” olmak.
Daha önce çok belirgin olmayan üç benlikli yönetici davranışı iş dünyasına girdikten sonra açığa çıkıyor. Kişi “çocuk, ebeveyn ve yetişkin” benliğin üçünü farklı ağırlıklarda kullanmaya başlıyor. Ne ki yöneticilik görevlerine gelindiğinde ve yetki kullanımı genişlemeye başladığında keskin çizgileriyle ortaya çıkarak yönetim tarzını şekillendiriyor.
Bunları asi, talep eden, paylaşmayan, kural tanımayan, bencil, şımarık, alaycı, yaygaracı, mızmız olan “Çocuk Benlikli” yöneticiler; şefkatli, hoşgörülü, sevecen, yardımsever, tehlikelere karşı hazırlıklı, ödüllendirme sevdalısı veya kuralcı, kontrolcü, otoriter, cezalandırıcı, katı ve acımasız, tehditkâr, aşağılayıcı şeklinde “koruyucu” ve “yargılayıcı” olarak ikiye ayıracağımız “Ebeveyn Benlikli” yöneticiler; nihayet çocuk ve ebeveyn benlikleri dengeleyen, olgun davranan, bilge, adalet ve eşitlik yanlısı, çözümü bulduran, karşıdakinin hoşuna gideceği için değil doğru olduğu için söyleyen, güç veren “Yetişkin Benlikli” yöneticiler şeklinde özetleyebiliriz.
Hizmetlerim sırasında çocuk ve ebeveyn (her iki yönüyle) benlikli yöneticilerle, yetişkin benliklilerden daha fazla karşılaştım. Ülkenin yönetim genetiğinde mi var bilemiyorum. Bunun yaşla da alakası olmadığını söyleyebilirim. Genç yönetici olarak yetişkin benlikli, yaşı kemale ermesine rağmen çocuk benlikliler de olabiliyor.
Burada önemli olan söz konusu benliklerin kronik hale gelip gelemeyeceğidir. Elbette değişebilir. Değişim ancak yüksek farkındalığı olan yöneticilerin kendileri tarafından başarılabilir. Bir mentor, koç, rehber ve danışmanın kolaylaştırıcı rolü davranış değişikliğinde hızlandırıcı olabilir.
Yeter ki kişiler değişim kararını versin!
Herkes karşı tarafı suçlamadan önce kendine ayna tutmalı ve ilişkilerde seçimlerinin sonucunu yaşadığını hatırlamalıdır!
